秦力洪最近很忙，作為奇瑞汽車銷售公司副總經理，他6月份的工作重點之一便是新上市的小車A1銷售問題。這款小車是奇瑞今年上海車展力推的一款車型，目標客戶群主要是都市白領。
奇瑞董事長尹同耀說，奇瑞要做小車之王。在尹同耀看來，小型車是奇瑞迅速占領市場份額的關
鍵，QQ的盛名一直以來對于奇瑞高端品牌的建設頗有裨益。奇瑞的小型車注定是其未來的主要產品之一。然而小型車的問題在于，在中國汽車市場競爭日益激烈的今天，其利潤已經越來越薄，權威數據統計，QQ等小型車目前的平均利潤不到5%，而奇瑞甚至一度傳出QQ依靠零利潤搶占市場的消息。
尹同耀的理想是打造小型車王國，對于小型車而言，良好的性價比優勢顯然是其核心競爭力，而價格是這類小車車主的首要考慮因素，若想在價格上獲得優勢，從微薄的利潤中繼續擠壓出利潤份額，除了增強宣傳攻勢，擴大銷售網絡之外，更多的利潤空間恐怕要從銷售鏈條壓縮出來。
在尹同耀與奇瑞銷售公司總經理李峰的主導下，秦力洪正在嘗試推進中國汽車業的“戴爾模式”。
汽車“戴爾模式”
奇瑞的A1銷售模式與戴爾頗為相似。
為了壓縮銷售成本，戴爾在全球采用電話直銷的方式銷售其個人電腦。由于節省了中間的銷售環節，戴爾依靠出色的成本優勢迅速拓展了個人電腦市場份額，并成為當下的全球個人電腦銷售的三巨頭之一。
或者是戴爾的銷售模式為尹同耀帶來了靈感，奇瑞在上海車展A1上市時便已經確定了A1的銷售模式，所不同的是，戴爾采取的是電話營銷，而奇瑞A1則采用網絡營銷的模式。
按照權威部門對于銷售環節的整體統計，復雜的銷售環節在汽車的整個銷售成本中消耗了大約25%的利潤。按照這個數字來測算，如果采用網絡訂購的模式，在A1的銷售中，奇瑞可以節省25%的整車推廣與銷售成本。秦力洪說，這些銷售成本可以返還給消費者，同時可以增加奇瑞的利潤率。
按照奇瑞對于這種銷售模式的初步規定，想要購買奇瑞A1的人只要登陸其規定的網站，在看過A1的詳細資料后，便可以向奇瑞的4S店申請試駕，如果試駕滿意，購車者可以從網站直接預訂。在得到奇瑞的電子回復函件后，購車者便可以在奇瑞指定的4S店預付訂金，在奇瑞根據購車者的訂單完成生產之后，付全款提車。
為了吸引A1的客戶，并支持其銷售模式，奇瑞從5月到7月間對于采用此種模式購買A1的客戶給予不同程度的優惠。
如果一切順利，這將是個完美的營銷模式，對于奇瑞而言，全部銷售的訂單式生產將實現該產品“零庫存”的銷售結果，而銷售鏈條節約的成本可以讓其獲得同類產品最具競爭力的價格，同時，節省的利潤可以用來研發并繼續提高產品質量，從而提高產品的整體競爭實力。
魔鬼還是天使？
而4S店最后將蛻化成專門負責接收訂單和收款的服務部門，當然，其之前的售后維修服務功能將繼續保留。訂單式銷售模式同時為經銷商節約了推廣與營銷成本，使其與廠家達到了最佳的雙贏模式。
似乎無懈可擊。在中國汽車數十年的發展史上，奇瑞的這一營銷模式頗具創造性，如若成功，則這一營銷模式對于奇瑞的意義將異常重大。它完全可以將此營銷模式嫁接到其他高于A1的車型，而在利潤更加豐厚的中高端車型市場。這一銷售模式將為奇瑞節省更多的銷售成本，同時，這也意味著奇瑞可以獲得更加豐厚的利潤回報，并為其未來的“中國豐田”夢想積累資本。誠然，奇瑞的創新精神是值得肯定的。但如此完美的營銷模式為何福特、通用、大眾這樣的國際巨頭沒有使用？是他們根本沒有想到？還是另有原因？
對于通用、福特這樣的國際巨頭而言，涉足前沿銷售的網絡銷售模式不僅嘗試過，而且取得了非常顯著的成效，其沒有在華使用網絡直銷模式的原因顯然不是“想到與否”的問題。
早在1996年，豐田便已經開發了網絡訂購的營銷模式，并大獲成功。2000年，通用汽車巴西公司通過網絡直接將購車者與公司巴西總裝廠以及遍布全國的470個經銷商連在一起，并成功地銷售了56%的新款雪佛萊Celta汽車。
相對于豐田和通用，福特則遭遇了不小的麻煩。1999年，福特在汽車零售、客戶服務、零部件供應、營銷、車載網絡設備等方面全面推進網上戰略。然而，福特公司網上直銷模式奪去了部分汽車經銷商的飯碗，客戶訂購生產模式也將與傳統的大規模批量生產模式發生激烈沖突。
奇瑞能賭贏嗎？
雖然有豐田和通用的成功經驗，但福特的麻煩也為奇瑞的“汽車戴爾模式”提了個醒，按照奇瑞目前的銷售發展規則，如果網絡可以直接替代經銷商的銷售，則奇瑞未來完全可以繞過經銷商而采取網絡直接付款的方式來銷售汽車。但這樣發展的結果是，經銷商淪為維修服務商，從汽車銷售能夠獲得的利潤可能被直接剝奪。而福特在1999年產生的大麻煩可能在奇瑞身上重演。
汽車分析師郭宇認為，姑且不論“福特網絡銷售門”的事件是否會在奇瑞身上發生，單是網絡定購的可能性便非常微小。首先，從中國金融目前發展的角度來看，中國的個人信用體系還非常不健全，通過網絡支付為數不小的車款的可能性很小；其次，對于汽車這種商品，中國消費者更樂意在4S店現場支付，“這樣的付款方式給人的感覺會更加安全。”郭宇說。
郭宇的分析結果或者是通用等企業沒有在中國市場推行網絡銷售的主要原因。相對于奇瑞而言，通用對于利潤的渴求更加劇烈，公開數據表明，到2007年3月，雖然上海通用仍然保持了30%左右的銷售增幅，但其利潤已連續第二年出現下滑。2004年以20萬輛銷量實現80億元的巨額利潤后，2005年和2006年，上海通用的利潤卻逐漸萎縮到51億元和49億元。利潤不斷下降的上海通用對于利潤回升的渴求可見一斑。
如此良方，一向善于中國市場營銷并渴求利潤的上海通用如此沉默，想來并非偶然。而且，即使拿戴爾作為例子比較，戴爾的直銷建立在其長期積累的國際品牌形象，以及由此而來的品牌信任度上，對于發展還不夠成熟的中國汽車企業，這樣的模式能否順利推行顯然還存在諸多未知因素。
秦力洪坦言，“A1是一款新車，這種營銷模式是奇瑞的一種大膽的嘗試，即使失敗了也值得，我們還有‘分網銷售’這種比較成熟的銷售模式。”
分網銷售是奇瑞目前正在實施的一種營銷模式，奇瑞將旗下產品分成9大品牌，并根據不同的品牌劃分來銷售。這種營銷模式為奇瑞在2005-2007年的穩步發展提供了保證。
奇瑞創始人之一，安徽蕪湖市委書記詹夏來說尹同耀是個“非常保守的賭徒”，這個“保守的賭徒”這次在奇瑞最為關鍵的營銷環節下了一個巨大的賭注。不過，在奇瑞的發展道路上，尹同耀已經贏了很多次，這一次他會繼續贏嗎？
