“范式”一詞最早由美國科學哲學歷史主義學派創始人托馬斯·庫恩提出，其基本含義是：“在科學實際活動中某些被公認的范例——包括定律、理論、應用以及儀器設備統統在內的范例——為某一科學研究傳統的出現提供了模型。”

可以認為，企業管理范式所關注的在于企業的全流程要素，不僅是生產方式，其也探索著組織、管理、員工價值等種種問題。《“中國時代”的組織管理理論》一文中提出，福特、豐田、海爾三家企業代表著企業管理范式的三次革命。事實上，相較于同時代其他企業，福特、豐田與海爾的共同特點就在于探索著一套完整而有效的企業全流程制度，并依托這種獨有的模式在各自的時代內追求卓越。

簡觀“企業”這一名詞的發展歷史，從16世紀的工場手工業開始，它便充斥著盈利、掠取、掌控這類激進式屬性。人類社會不斷向著文明邁進，封建制度的崩塌與資本主義原始原始積累的加速，同樣促成著企業形態的轉變。尤其在伴隨著蒸汽機轟鳴的工業革命來臨之際，大機器的普及不僅解放了人類的生產力，同樣也解放了我們對于工廠企業制度的思索。

雖然封建社會下的強取豪奪已然不再，但隨著19世紀30年代工廠制的建立，大規模的集中勞動與管制成為了日后企業公司的共性。這種文明下的“暴力”樹立起了一個個企業帝國，雖然在企業發展的過程中不乏變革者，但大多仍停留在解決生產效率的問題上，自上而下的掌控未曾改變，自下而上的服從執行也沒有改變。

福特制，“滴水不進”的流水線

企業的制度化隨著泰勒的科層制理論而走向成熟，福特制應該說是最早實現企業高效率的范式，其核心在于將泰勒的科層制與流水線生產緊密結合到了一起。在這種生產組織方式與管理模式的影響下，福特制首先擺脫了原始科層制下的嚴密分隔生產工序，聚單歸整得將單個獨立生產單位匯聚到了完整的生產流水線中。

福特制的運用讓企業具備了大規模制造能力，也使得汽車從過去的奢侈品走向平價；更重要的是，福特關于生產工序串聯的探索，同樣推動了管理進入規模經濟時代，大規模制造與集中分配的管控模式讓企業變得愈發穩定。

福特制的流水線幾乎是一種“滴水不漏”或者說“滴水不進”的串聯模式，從生產方式上看，其強調的是分工有序、緊密銜接；從管理組織上看，福特制又是等級管理與強制性控制的典范。在福特制的影響下，20世紀初期的企業無一不用著強大的管控能力，追求著高效率的量產，以經濟報酬激勵著員工，而后在以企業為主導的市場中穩定有序發展。

豐田制，情感認同下的精益生產

福特制的范式雖然引領了一個時代，但過度機械化的流程管理與封閉組織讓企業開始與時代相悖。且不說流水線下的企業只知生產而不知為誰生產的問題日益突出，單就堪稱冰冷的管理方式就讓員工與管理者之間產生了隔閡。

在這種時代背景下，以“精益生產”為核心的豐田制開始萌芽并日臻成熟。豐田制強調工人、技術人員和管理者實施團隊合作，各管理主體不再固守傳統僵化的勞動分工，而是通過柔性制造隨時隨地解決“無庫存生產方式”中出現的各種問題。與此同時，豐田制優化了福特制當中一些“感性”的元素，例如在分工有序的基礎上鼓勵個人單位產生價值，亦或是開始探索顧客在生產中的價值與作用。

但最重要的是，豐田制對于員工價值的變革是有里程碑意義的。隨著威廉·大內的《Z理論》誕生，豐田制將員工由福特制的“經濟人”進化為“社會人”。社會人最大的特點是在適應及履行自己社會角色的過程中，逐漸認識自我。為此，豐田制下的企業也開始考慮適當放權，以增強員工的參與度。

在這種模式下，豐田用“高福利＋情感認同”讓員工與企業間產生了一種依附關系。從歷史上看，豐田制對于福特制的超前，有很大原因來源于日本封建時代武士與大名間的附屬傳統，這種傳統造就了下層階級對上層掌控者強大的精神依賴，也確實影響了現代企業在人的自我意識方面的探索。獲得情感認同后的員工無疑為企業注入了新的活力，于是在豐田制時代，面對著高不確定性及超常規的市場競爭，豐田能夠更快速地實現多品種大批量生產，滿足市場的多樣化需求。

海爾制，向死而生的范式顛覆

豐田制讓日本的企業管理范式走向世界舞臺，但這并不代表其就是無懈可擊的。魯思·本尼迪克特在《菊與刀》這本書中最核心的觀點就是日本人擁有一種極為特殊的矛盾性格，他們渴望獲得認同并實現自我，但又善于循規蹈矩，安于被管控。這種矛盾其實深刻地反應在了豐田制當中，其雖然嘗試激發員工自主性，但本質的訴求卻是為了讓員工更好的為企業工作。

豐田制對于人性的研究是積極的，但不是深刻的。豐田制并未改變福特科層制的本質，同時其對于市場的認知也仍是停留在企業為核心的基礎上。于是在互聯網時代，我們看到了太多的高福利企業江河日下，從柯達、諾基亞，到雅虎、微軟。我想這種原因在于這類企業忽視了“人”的另一個屬性，也就是用戶價值。

在這個層面，海爾關于企業管理范式的探索展現其卓爾不群的一面。首先要說，在海爾創業過程中，“自殺重生”的狀態是一直存在的，因此海爾制的探索，我傾向于定義為一個“向死而生”的過程。死并非是滅亡，而是意在實現全方位的顛覆，并獲得新生。

用戶價值，這是海爾制的核心。在這個維度下，海爾將新時代的市場需求定義為“用戶體驗＋個性化定制”，并布局了互聯工廠、COSMOPlat等模式，以實現大規模制造向大規模定制的轉型。大規模定制在于高精度下的高效率，強調用戶參與到生產消費全流程中，讓制造出的產品都是有訂單的產品，目前其生產不入庫率達到69％。事實上，海爾制下的生產模式解決了“智造為誰”的問題，也徹底顛覆了傳統企業追求產能的習慣。

在管理方面，海爾“人單合一”的模式開啟了“人人創客”時代，這也是海爾制對于員工價值的全新認識。相較于豐田制的“認同企業”，海爾要求員工“認識自己”，繼而自我創業。為此，海爾也通過“用戶付薪”的方式讓用戶而非企業來為創業者付薪，創造用戶價值多的人盈利，反之則被淘汰。于是海爾制內的人被稱為“自主人”，他們不受企業管控，而是與市場直接交互，自組織、自驅動、自演進。

生產、管理與人性價值的顛覆，也徹底改變了海爾的組織形態。其打破了科層制的束縛，進而成為無邊際的平臺組織，并吸引全球一流資源進入，最終構成了一個共創共贏的生態圈。其實海爾制的組織形態是最具有向死而生的意味，因為它正嘗試終結企業的形態，并重生為一個“城市生態”；其追求的不是做百年老店，而是要生生不息。

當然，實現全面顛覆的海爾制不會是企業管理范式的終點。就如同福特制與豐田制一樣，海爾制亦是時代的產物。但向死而生的海爾給了我們一個啟示，顛覆并非是西方企業的專屬，不是福特，不是豐田，不是杰克·韋爾奇的GE，也不是稻盛和夫的京瓷，它可以來自于東方，來自于物聯網時代的中國。